來源：澎湃新聞

日前，在全國兩會(huì)上，“提振消費(fèi)”“擴(kuò)大內(nèi)需”“高質(zhì)量發(fā)展”成為代表委員們熱議的關(guān)鍵詞。2026年伊始，隨著各項(xiàng)促消費(fèi)政策效應(yīng)逐步釋放，餐飲行業(yè)景氣度呈現(xiàn)觸底回升態(tài)勢(shì)。然而，這份“穩(wěn)中有進(jìn)”背后，卻有著行業(yè)的深層隱憂，餐飲人均消費(fèi)持續(xù)下滑，門店平均存續(xù)周期也持續(xù)縮短。

一份亮眼的業(yè)績(jī)引發(fā)了市場(chǎng)關(guān)注，休閑中式餐飲領(lǐng)軍者綠茶集團(tuán)于2月24日發(fā)布正面盈利預(yù)告，公告顯示，2025年公司預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤4.60億至5.08億元，同比增長31.4%至45.1%；經(jīng)調(diào)整凈利潤4.81億至5.32億元，同比增長33.2%至47.4%。當(dāng)行業(yè)深陷“增收不增利”的泥潭，當(dāng)“內(nèi)卷式”競(jìng)爭(zhēng)擠壓著每一家企業(yè)的生存空間，綠茶集團(tuán)的逆勢(shì)增長，究竟做對(duì)了什么？又能為餐飲業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供怎樣的啟示？

打造質(zhì)價(jià)比護(hù)城河，用融合菜滿足廣泛體驗(yàn)

在消費(fèi)趨于理性的新常態(tài)下，餐飲行業(yè)“增收不增利”的痼疾困擾著眾多企業(yè)。根據(jù)紅餐產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)，全國餐飲大盤人均消費(fèi)降至36.6元，較2024年同期下降7.7%。外賣平臺(tái)間的“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”更是將低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)推向極致�！爱�(dāng)前餐飲行業(yè)‘內(nèi)卷式’競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，建議獎(jiǎng)罰并舉，切實(shí)推進(jìn)‘反內(nèi)卷’治理。”全國政協(xié)委員張懿宸在今年兩會(huì)上的這番呼吁，則道出了無數(shù)餐飲從業(yè)者的心聲。

綠茶集團(tuán)的逆勢(shì)增長，給出了不一樣的答案。其護(hù)城河并非來自低價(jià)，而是源于“融合菜普適性+第三代供應(yīng)鏈”共同構(gòu)筑的質(zhì)價(jià)比優(yōu)勢(shì)。

綠茶集團(tuán)的差異化在于，50至70元客單價(jià)帶中，憑借“融合菜”的廣泛口味基礎(chǔ)，滿足了最廣泛消費(fèi)者的“超預(yù)期體驗(yàn)”。從2008年杭州西子湖畔的餐廳起步，綠茶便確立了融合浙菜、兼顧四方的菜品理念，口味從華東到華北再到川渝，綠茶都能通過菜品結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)調(diào)整找到平衡點(diǎn)。據(jù)半年報(bào)披露，綠茶集團(tuán)不斷推出新菜品以迎合飲食潮流，報(bào)告期內(nèi)共推出305道新菜品。

位于浙江杭州的綠茶餐廳品牌總店

這種普適性在經(jīng)營數(shù)據(jù)中得到驗(yàn)證：2025年上半年，在多數(shù)正餐品牌同店銷售額呈雙位數(shù)下滑的背景下，綠茶集團(tuán)同店銷售與去年同期基本持平，5年以上老店的表現(xiàn)尤為穩(wěn)健，彰顯出穿越周期的品牌韌性。

質(zhì)價(jià)比的長期支撐，離不開供應(yīng)鏈的底層技術(shù)架構(gòu)。綠茶集團(tuán)創(chuàng)新采用的“第三代供應(yīng)鏈模式”——頭部供應(yīng)商+數(shù)字化冷鏈+智能廚房，構(gòu)筑了難以復(fù)制的壁壘。通過與正大集團(tuán)、北京古船食品、紫燕食品等頭部企業(yè)深度綁定，綠茶實(shí)現(xiàn)了規(guī)模集采的降本效應(yīng)。以招牌菜“綠茶烤雞”為例，從訂單化養(yǎng)殖到智能烤箱標(biāo)準(zhǔn)出餐，全程實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量可控、新鮮現(xiàn)烤、口味標(biāo)準(zhǔn)”的統(tǒng)一，既回應(yīng)了市場(chǎng)對(duì)預(yù)制菜的疑慮，又通過標(biāo)準(zhǔn)化鎖定了品質(zhì)。這套供應(yīng)鏈系統(tǒng)，成為“質(zhì)價(jià)比”能夠長期成立的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

運(yùn)營效率革命，小店也有大業(yè)績(jī)

全國政協(xié)委員陸銘在今年兩會(huì)期間建議，要深化制度改革，創(chuàng)新夜間經(jīng)濟(jì)管理模式，盡量打破消費(fèi)的空間限制。這一建議背后，是餐飲業(yè)對(duì)運(yùn)營效率提升的迫切需求。

綠茶集團(tuán)盈喜公告中最值得關(guān)注的，并非單純的利潤數(shù)字增長，而是其背后的增長邏輯已發(fā)生質(zhì)的改變。收入增加約6.96億至11.74億元，凈利潤增加約1.1億至1.58億元，呈現(xiàn)出健康的傳導(dǎo)關(guān)系，這表明，利潤增長并非僅由門店數(shù)量堆砌而成，而是“新店擴(kuò)張”與“老店提效”雙輪驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。

驅(qū)動(dòng)這一質(zhì)變的核心因素，是“小店型+高坪效”的加密策略。近年來，綠茶集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展建筑面積在300至350平方米及以下的小型餐廳。這類店型憑借更高的翻臺(tái)率和更優(yōu)的初始投資成本，成為利潤增長的排頭兵。數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年綠茶集團(tuán)整體翻臺(tái)率從2024年同期的3.05次/日提升至3.10次/日；新開門店坪效達(dá)到歷史老店的1.3倍以上。

而單店模型的持續(xù)優(yōu)化直接促進(jìn)高坪效。隨著店型調(diào)整和運(yùn)營效率提升，綠茶集團(tuán)單店投資回收期已從早年的18個(gè)月縮短至14.5個(gè)月，2025年門店層面經(jīng)營利潤率約16%。這意味著，每一家新店不僅貢獻(xiàn)收入增量，更能快速回籠資金，形成健康的現(xiàn)金流循環(huán)，2025年上半年，公司經(jīng)營活動(dòng)所得現(xiàn)金凈額達(dá)6.30億元，是同期經(jīng)調(diào)整凈利潤的2.5倍。

這種運(yùn)營效率的提升，在行業(yè)背景下更顯珍貴。餐飲門店生命周期正逐年縮短，而綠茶集團(tuán)“開店18個(gè)月閉店率僅1.4%”的數(shù)據(jù)，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，印證了其擴(kuò)張的高質(zhì)量屬性。并為綠茶“2027年突破1000家門店”的目標(biāo)提供了堅(jiān)實(shí)支撐。

有代表在兩會(huì)提到要“對(duì)逆勢(shì)擴(kuò)大投資、年新增門店數(shù)量及面積達(dá)到一定規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)給予獎(jiǎng)勵(lì)或稅收減免”。綠茶集團(tuán)的實(shí)踐表明，連鎖餐飲的規(guī)模擴(kuò)張必須建立在單店模型高度成熟的基礎(chǔ)之上。從而實(shí)現(xiàn)從“門店數(shù)量的擴(kuò)張”到“規(guī)模效應(yīng)的釋放”的質(zhì)變。

發(fā)展幸福經(jīng)濟(jì)，用服務(wù)留住客人

“出臺(tái)鼓勵(lì)到店餐飲消費(fèi)的專項(xiàng)政策”，這是全國政協(xié)委員張懿宸今年兩會(huì)建議中的又一重點(diǎn)。他指出，外賣平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)加劇，一定程度上抑制了到店消費(fèi)需求，不利于城市“煙火氣”的恢復(fù)。與此同時(shí)，全國政協(xié)委員張毅提出“幸福經(jīng)濟(jì)”的概念，認(rèn)為消費(fèi)者的需求正從單純的產(chǎn)品功能滿足，向情感體驗(yàn)與文化共鳴延伸。

這兩份建議共同指向一個(gè)核心命題：餐飲企業(yè)憑什么吸引消費(fèi)者走出家門、走進(jìn)門店？綠茶集團(tuán)的答案是：“以堂食為根基、堂食與外賣協(xié)同共進(jìn)”。

在堂食端，綠茶集團(tuán)堅(jiān)持“中國風(fēng)”的環(huán)境特色。從第一家店開始，江南竹元素、水墨畫、青花瓷等中式美學(xué)符號(hào)就成為其環(huán)境設(shè)計(jì)的主調(diào)。這種獨(dú)具特色的用餐環(huán)境，與親民的價(jià)格形成強(qiáng)烈反差，成為吸引消費(fèi)者到店的重要因素，“幸福經(jīng)濟(jì)”在綠茶集團(tuán)的門店中有了具象的表達(dá)。

除此之外，綠茶集團(tuán)自主開發(fā)了在線培訓(xùn)管理系統(tǒng)，將菜品知識(shí)、服務(wù)流程、顧客溝通等核心模塊標(biāo)準(zhǔn)化、線上化。通過“持證上崗”保障服務(wù)的規(guī)范性，再通過“持證晉升”激勵(lì)著員工保持不斷完善自我。正因如此，綠茶集團(tuán)的培訓(xùn)體系連續(xù)多年獲得中歐商業(yè)評(píng)論的學(xué)習(xí)項(xiàng)目獎(jiǎng)。服務(wù)不是流程上的機(jī)械執(zhí)行，而是通過系統(tǒng)化培養(yǎng)，讓員工真正具備“讓顧客感到幸�！钡哪芰�。

而在外賣端，綠茶集團(tuán)自2024年起推行“品質(zhì)外賣增長策略”。面對(duì)外賣市場(chǎng)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的“紅�！保�綠茶集團(tuán)沒有陷入價(jià)格戰(zhàn)，而是憑借菜品研發(fā)能力和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，推出了兼具品質(zhì)與性價(jià)比的外賣產(chǎn)品。在綠茶集團(tuán)看來，品質(zhì)外賣并非孤立的業(yè)務(wù)延伸，而是建立在堂食優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的自然拓展。

這一策略的背后，是綠茶集團(tuán)對(duì)“到店”與“到家”關(guān)系的深刻理解。通過堂食與外賣的協(xié)同共進(jìn)，形成了“堂食穩(wěn)基礎(chǔ)、外賣拓場(chǎng)景”的良性循環(huán)，共同推動(dòng)品牌在餐飲市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力提升。

從質(zhì)價(jià)比的護(hù)城河，到單店模型的效率革命，再到堂食與外賣的雙輪驅(qū)動(dòng)，綠茶集團(tuán)的這份盈喜公告，實(shí)際上是對(duì)其未來增長邏輯的一次預(yù)演。它證明了中國餐飲連鎖企業(yè)完全有能力在“理性消費(fèi)”的大環(huán)境中，通過精細(xì)化管理、供應(yīng)鏈優(yōu)化和服務(wù)品質(zhì)提升，走出一條高質(zhì)量、可持續(xù)的增長之路。